Veamos las cinco fases fundamentales de un programa de calidad del servicio.
1. Entender al cliente.
2. Clarificar la estrategia del servicio.
3. Educar la organización.
4. Poner en marcha las mejoras fundamentales.
5. Hacerlo permanentemente.
Estas cinco fases no tienen que estar completamente separadas entre sí en la línea del tiempo. Ellas van fluyendo una tras otra y en algunos casos pueden superponerse o proseguir simultáneamente, dependiendo de las necesidades de la organización.
FASE 1:
Entender al cliente
¿Quién diablos quiere oír hablar a los cómicos?
HARRY M. WARNER, 1927 Warner Brothers Pictures
La primera etapa de nuestro programa de calidad de servicio es realmente una etapa de “alistarse”. Se necesita saber lo suficiente acerca de la situación actual y de las oportunidades que ofrece para planear el resto del programa detalladamente. La primera etapa incluye entender al cliente.
Para este análisis necesitamos pensar en función de dos “clientes”:
1. Los clientes que pagan
2. Los empleados
Debemos recordar que el modelo de gerencia del servicio considera a los empleados como el primer mercado, es decir, hay que venderles la idea del servicio si uno espera que ellos la vendan a los clientes que pagan. Empecemos por entender a estos últimos.
Los clientes que pagan
Esta exposición no va a convertir al lector en un experto en la materia, pero sí lo pondrá en condiciones de entender lo que los expertos quieren decir cuando hablan del asunto. Se trata de determinar las características del producto del servicio, que son más definitivas para la aceptación por parte del cliente, y en aislar las características que pueden formar la base para una diferenciación exitosa entre nuestro producto y otros del mercado.
Uno puede ser el investigador de su propio mercado si así prefiere, o pueden contratarse los servicios de una firma consultora. La elección de uno de estos caminos depende en gran parte del nivel de profundidad y sofisticación que uno crea necesario, para que el programa quede en terreno firme y en el nivel de recursos que se puedan invertir para entender al cliente. Si se utilizan los métodos fundamentales aquí expuestos, es posible situarse en un terreno bastante firme, incluso, haciendo personalmente la investigación.
Los tres métodos principales para conocer las impresiones de los clientes son:
- Entrevistas a fondo con clientes individuales.
- Entrevistas de grupos foco con grupos escogidos de clientes.
- Encuestas estadísticas de poblaciones representativas de clientes.
Con los tres métodos es importante seleccionar cuidadosamente a las personas de las que se va a obtener la información. Ellas deben constituir una muestra razonablemente representativa de la población de los clientes que deseamos entender. Casi siempre es una buena idea incluir gente que nunca haya comprado nuestro servicio y gente que sí lo haya hecho. También es útil entrevistar gente que prefiera los productos del competidor y gente que prefiera los nuestros. Los clientes descontentos con frecuencia pueden decirnos tanto como los clientes satisfechos.
Tarjeta de informes del cliente
Esta tarjeta es una presentación estructurada de los criterios para la excelencia del servicio. Interrelaciona tres clases de información:
- Los atributos claves de calidad del servicio.
- La conveniencia relativa de cada atributo para el cliente.
- Los puntajes de la compañía en estos atributos y los de los competidores, si están a la mano.
El cliente interno
Es necesario hacer una evaluación realista de la preparación de la gente y de la organización para iniciar la empresa que tenemos en mente. Normalmente, esta investigación debe adelantarse paralelamente con la investigación sobre las percepciones de los clientes a que nos referimos antes. Hay razones suficientes para hacer toda la investigación al principio y reunir todos los descubrimientos en un sitio para poder hacer una evaluación total de la situación.
Al evaluar la organización, por lo menos se pueden identificar los posibles factores de bloqueo y los posibles factores útiles. Hacer esto es sencillo y útil. Hay que hacer una reunión con el personal ejecutivo, preferiblemente como parte de un seminario de planeación. Con la ayuda de un moderador o una persona entrenada, el grupo puede crear dos listas. Llamemos a una “Posibles obstáculos” y a la otra “Posibles activos”.
Los obstáculos son factores organizacionales o circunstanciales que actúan para oponerse a demorar la empresa, por lo menos al principio. Podrían ser tradiciones de la organización, políticas, procedimientos, normas, reglas y reglamentos, hábitos, limitaciones de recursos, problemas sindicales, actitudes de los empleados y percepciones de los clientes actuales.
La lista de activos identificará factores ya en marcha que actuarán a favor del programa. Podrían ser: un equipo ejecutivo fuerte, aceptación de los clientes actuales, un sitio en el mercado no reclamado, normas culturales, tradiciones organizacionales, actitudes de los empleados, etc. Observemos que factores tales como tradiciones y normas organizacionales pueden servir como obstáculos o como activos, dependiendo de la forma como afecten a la gente en la organización.
Si tenemos dudas acerca de alguno de los obstáculos o de los activos, o necesitamos saber más acerca de ciertos aspectos de la cultura de la organización, podemos investigar estas materias con más profundidad, utilizando la misma clase de métodos empleados para entender a los clientes que pagan. (Entrevistas individuales a fondo, entrevistas con grupos focos y encuestas con cuestionarios).
En realidad, probablemente tiene sentido dedicar tanta atención a evaluar las actitudes de los empleados como de los clientes. No queremos sorpresas en ninguno de los dos campos.
Calidad de la vida de trabajo: evaluación y manejo de los sentimientos
Un barómetro adecuado de la cultura y del clima de una organización es la calidad de la vida de trabajo o QWL (quality of work life), definida en función de las percepciones o impresiones de los empleados. La alta calidad de la vida de trabajo incluye por lo menos los siguientes factores:
- Un trabajo que vale la pena hacer.
- Condiciones de trabajo seguras y sin temores.
- Remuneración y prestaciones adecuadas.
- Seguridad en el empleo.
- Supervisión competente.
- Retroinformación sobre el rendimiento en el trabajo.
- Oportunidades de aprender y progresar en el trabajo.
- Posibilidad de progresar por méritos.
- Clima social positivo.
- Justicia y juego limpio.
Fase 2:
Clarificar la estrategia del servicio
Para hacer que un gran sueño se convierta en realidad, primero hay que tener un gran sueño.
HANS SELYE
Planear el curso
El elemento estrategia del servicio se ha convertido en uno de los aspectos más fascinantes del modelo de gerencia del servicio. Para muchas compañías, es uno de los problemas más difíciles de resolver. Para algunas organizaciones que afrontan complejas circunstancias en su ambiente comercial no es fácil establecer una estrategia del mercado y una dirección bien definidas. Yo no tengo todas las respuestas a estas preguntas sobre posicionamiento y estrategia, pero durante mis observaciones y participación en el proceso de análisis de la estrategia del servicio en varias firmas de diversas industrias, he anotado unos cuantos factores que pueden ayudar en el proceso.
Estrategia del servicio
¿Qué es una estrategia del servicio? ¿Por qué se necesita una? Y ¿para qué nos sirve?
Una estrategia del servicio es una fórmula característica para la presentación de un servicio; una estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real.
En otras palabras, una estrategia del servicio es como una estrategia del producto. Uno está posicionado un producto de servicio en el mercado, en el mismo sentido en que se posicionaría un producto físico convencional. Pensemos acerca de los elementos de la definición antes dada: fórmula característica, premisa de beneficio de valor para el cliente y posición competitiva. Éstas son las cosas sobre las cuales se decide, cuando se determina qué parte del mercado vamos a abordar y cómo. No podemos ser todo para todo el mundo, y por eso hay que decidir qué vamos a ser y para quien. Eso es lo que estamos decidiendo cuando seleccionamos la estrategia del servicio.
Una estrategia efectiva del servicio cumple con los siguientes criterios.
- No debe ser trivial, debe tener peso. Tiene que ser algo más que una simple declaración o lema de “maternidad”. Tiene que ser razonablemente concreta y orientada a la acción.
- Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organización pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en funcionamiento.
- Debe ofrecer o tener relación con alguna premisa decisiva de beneficio que sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por lo cual el cliente desee pagar.
- Debe diferenciar a la organización, en alguna forma significativa, de sus competidores ante el cliente.
- En lo posible, debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y fácil de explicar al cliente.
En los términos más sencillos posibles, la estrategia del servicio responde la pregunta: ¿Por qué el cliente debe escogernos a nosotros?
Algunas compañías pueden llegar a una estrategia del servicio clara e imperativa en forma rápida y fácil, como base en las perspectivas de su industria. Pero para muchas es una batalla. No siempre es fácil indicar con exactitud una estrategia de servicio vehemente en su momento. A veces requiere tiempo, una revisión cuidadosa de los intereses del cliente y una evaluación realista de lo que puede hacer la organización.
Para algunas firmas, parece especialmente difícil debido a la estructura de sus industrias o a la manera como normalmente se relacionan con sus clientes. A veces se interpone en el camino de una estrategia simple y convincente el bloqueo mental.
Decidirse: el seminario de ejecutivos para la estrategia
Casi siempre vale la pena que los ejecutivos dediquen cualquier tiempo que necesiten al proceso de pensar en la dirección. Hay que definir la visión que creen que debe funcionar; debe tener sentido; debe ser imperativa y debe ser vendible. Mi proceso favorito para formular o esclarecer la estrategia del servicio es un seminario ejecutivo dedicado únicamente a ese objetivo. En un seminario normal, el equipo ejecutivo se sale de las oficinas durante un día completo o más si es necesario, y hace un examen de conciencia fundamental acerva de la dirección de la entidad, con el fin de estar en un negocio de servicio.
El primer paso del proceso consiste en sumergirse en los datos de la investigación del mercado. ¿Qué nos dice la investigación de la percepción de clientes acerca de los nuestros, de nuestro producto y de los productos de los competidores? En alguna parte de toda esta información —los datos de las entrevistas, los resultados de los grupos foco, las estadísticas de los cuestionarios— puede estar oculta una premisa de beneficio de ese potencial significativo para la población de clientes a la cual queremos llegar, que pueda transformarla en el principal factor de personalidad para nuestro producto. O puede no estar oculto; podría estar mirándonos fijamente, esperando que lo descubramos. Esto es lo que estamos buscando en los datos: un factor de margen.
No hay una fórmula real para este proceso del pensamiento; llega a ser una cuestión de nuestras propias percepciones y realizaciones sobre lo que podría constituir una oportunidad clave de posicionamiento. Una de mis formas favoritas para llegar a sumergirme en esta información consiste en utilizar métodos creativos de solución de problemas, tales como cubrir completamente las paredes del salón de la reunión con diagramas de información —“mapas de pensamientos”— que representan lo que sabemos acerca del cliente y el conjunto competitivo. Utilizando hojas de papel periódico y marcadores de colores, ponemos todo, donde todo el mundo pueda verlo. Luego empezamos a analizarlo, sin preocuparnos demasiado al principio por la lógica o la disciplina. El objetivo en primer lugar es captar el significado de los datos de los clientes. El siguiente objetivo es llegar a darnos cuenta de lo que va a funcionar o no con el cliente.
En este proceso, necesitamos observar la información con ojos inocentes. Debemos pretender que nunca la hemos visto, antes de aceptarla en su valor nominal. ¿Contradicen los datos de la investigación algunas de nuestras hipótesis, creencias o convicciones? ¿Hay vacíos o factores de confusión en el cuadro? ¿Qué tan claro es el mensaje proveniente del mercado? ¿Qué tan consistentes son los hallazgos?
El siguiente paso consiste en aplicar un poco de cerebro y sacar algunas posibilidades alternas para una estrategia del servicio. ¿Cuáles son las principales opciones de posicionamiento? ¿Es el posicionamiento del precio un camino atractivo? ¿Podrá vender una posición de precio de prima con tremendo valor agregado? ¿Es atractivo un producto de alta tecnología? O ¿tendrá un atractivo más fuerte una orientación de gran tacto? ¿Es la confianza del cliente un gran factor de la percepción? Naturalmente estas preguntas son genéricas. Podrían no ajustarse completamente a nuestra situación. Pero trasmiten la clase de proceso mental que debe seguirse.
El objetivo del proceso mental de la segunda etapa que acabamos de ver es crear una lista de opciones para escoger, al seleccionar una estrategia de posicionamiento. En algunos casos, todo el equipo ejecutivo se enamorará de un camino estratégico determinado inmediatamente; esto está bien, siempre que el apego sea racional y emocional. En otros casos, podría ser llegar a ser cuestión de cuidadosa evaluación de varias opciones en competencia. De todas maneras, el objetivo del seminario es dar con una estrategia del servicio que pueda servir como el principio orgánico para una iniciativa importante del servicio.
Una vez existe una estrategia de servicio en qué creer, es buena idea someterla a prueba para estar seguros de que es la adecuada en el tiempo. Hagámonos por lo menos las siguientes preguntas acerca de la estrategia que tenemos en mente:
1. ¿Puede diferenciarnos a nosotros y a nuestro producto de servicio de otras opciones que tenga el cliente? ¿Es la premisa de beneficio que apoya la estrategia clara y convincente?
2. ¿Nos podemos comprometer? ¿Es algo en lo cual todos los ejecutivos pueden confiar y trabajar para apoyar?
3. ¿Puede hacerla funcionar la organización?
4. ¿Se puede comunicar a los clientes en términos muy concretos y egoístas?
5. ¿Se puede dramatizar ante los gerentes y empleados de la organización?
6. ¿Se puede hacer realmente operacional? ¿Podemos hacerla concreta y empírica tanto para empleados como para los clientes?
Fase 3:
Educar la organización: predicar y enseñar el evangelio
El solo conocimiento es poder
FRANCIS BACON
Algunas compañías parecen haber nacido con el compromiso del servicio profundamente arraigado en su cultura. Otras, la gran mayoría, tienen que aprenderlo. La orientación hacia el servicio tiene que llegar a formar parte en alguna forma del alma colectiva de la organización.
Éste es el objetivo de la tercera fase de nuestro modelo de programa para el servicio de calidad: predicar y enseñar el evangelio del servicio de calidad en toda la tierra y a todos sus habitantes. La fase de la educación es la primera prueba real de la habilidad de los ejecutivos para vender servicio a la gente. Las dos primeras fases, entender al cliente y clarificar la estrategia, incluían un número relativamente pequeño de personas, en su mayoría gerentes. Pero el proceso de la educación debe ganar la atención y el interés de un grupo diferente de personas: los soldados rasos.
Puede que no haya verdaderos obstáculos para la aceptación por parte de los empleados. Ellos pueden estar listos, desear y poder comprar la idea y comprometerse. Pero si tenemos en cuenta la cantidad de información que se les trasmite diariamente y toda la propaganda que han oído durante años, es razonable esperar afrontar un reto para hacer escuchar el mensaje de la calidad del servicio, por encima del ruido que se produce en todos los canales de comunicación de la empresa.
La fase de la educación es una fase de comunicación y persuasión. Tenemos que vender el compromiso de la excelencia del servicio; tenemos que comunicar la estrategia del servicio; tenemos que dar a la gente la información que necesita para hacer funcionar la estrategia en su trabajo y tenemos que darles las destrezas que necesitan para manejar bien sus empleos de servicio.
Las organizaciones que sobresalen en calidad del servicio generalmente invierten mucho en capacitación del personal y en el proceso general de la comunicación de calidad. Para ellas, la inversión es sencillamente parte del costo de hacer negocios; creen que el entrenamiento y el desarrollo de la línea de contacto con el público forman parte del desarrollo del producto; se dan cuenta de que los empleados son el producto en su mayor parte, y que merecen atención adecuada para asegurar que sean el mejor producto posible.
No existe una comprensión instintiva del servicio de calidad, muchos empleados de contacto, particularmente los inexpertos y los nuevos en la fuerza de trabajo, necesitan tener cierta instrucción bastante clara acerca de lo que es y no es servicio de calidad.
Un caso pertinente. Mientras estaba esperando un vuelo en el vestíbulo de salida de un aeropuerto, observé la siguiente escena: Una joven agente estaba trabajando sola en uno de los mostradores. Se acercó al micrófono y anunció: “Atención, llamada a todos los pasajeros del vuelo XYZ a Santa María: su vuelo ha sido cancelado. Por favor acercarse a la plataforma por la puerta 71-A”. Siguió el lío de siempre: varios pasajeros (afortunadamente pocos) enfurecidos atropellándose en la plataforma.
Lo que estaba faltando en su anuncio era cualquier señal de disculpa o cualquier indicio de preocupación por los pasajeros como personas. Simplemente: “Su vuelo ha sido cancelado”. Tómelo o déjelo, es como un insulto. Por otra parte, las palabras escogidas, que seguramente escuchó a otros empleados eran interesantes: “Por favor, acercarse a la plataforma” Sonaba a tener que acercarse a un altar o trono de la mano y de rodillas.
Esta es una persona joven inexperta en el servicio, enfrentada a un problema para el cual no estaba preparada, angustiada por tener que habérselas con los enfurecidos pasajeros. Ella manejó la situación lo mejor que pudo. Pero hay formas mucho mejores y en ese punto de experiencia en su trabajo, probablemente no las había aprendido.
Quienquiera que entrenó a la joven olvidó darle algún consejo para manejar un momento de verdad problemático, relativamente común en ese negocio. Si se le hubiera enseñado alguna destreza o dado algunas ideas para disculparse por una situación de cancelación de vuelo, ella y sus pasajeros se hubieran sentido mucho mejor con el percance.
En nuestro modelo de programa de calidad del servicio, la fase de la educación tiene dos componentes: entrenamiento intenso de habilidades para todos los empleados y una campaña intensa de comunicación en toda la organización para reforzar el mensaje del entrenamiento y mantenerlo vivo.
Fase 4
Poner en marcha las mejoras fundamentales
Cuide los medios y el fin y se cuidará solo
GANDHI
Plantar muchas semillas
La cuarta fase del modelo de programa de calidad del servicio consiste en la realización de las mejoras fundamentales, de la forma como la organización produce y entrega los productos del servicio. Durante esta fase esperamos una trasferencia de la propiedad del programa. Lo que empezó como una iniciativa de arriba hacia abajo, debe transformarse en un movimiento a nivel de unidad de trabajo que tenga energía y vida por sí solo. Esperamos que la idea de calidad del servicio y la estrategia para el servicio sea suficientemente atractiva e imperativa para que los empleados y sus supervisores la acojan, la utilicen en su trabajo y la conviertan en lo que sea necesario, para hacer que sus momentos de verdad sean lo mejor que se pueda.
No basta que la alta gerencia crea en el programa y lo defienda. El apoyo de los mandos medios, aunque decisivos no basta tampoco. Tenemos que tratar de plantar muchas semillas en toda la organización, si queremos que todo el conjunto crezca y florezca.
En la cuarta fase del programa ideal de calidad del servicio, las cosas empiezan a ocurrir espontáneamente a los niveles de unidad, incluso a nivel de empleados de la línea de contacto entre los empleados de contacto con el cliente y los empleados de servicio interno. La gente empieza a prestarle más atención al cliente, a manifestar una conducta del cliente primero en forma más amplia y consistente; empieza a exigir más a los jefes, en el sentido del apoyo y la asistencia que se necesitan para manejar efectivamente los momentos de verdad, y empieza a cuestionar y objetar las reglas y sistemas que obstaculicen la excelencia del servicio.
En cierto sentido, estamos tratando de fomentar una especie de subversión constructiva; es decir, cierta actitud de parte de los trabajadores y sus jefes, que exige muchas cosas a la organización. Queremos que ellos crean en la idea del servicio, de tal manera que se conviertan en los abogados de la calidad del servicio. En lugar de esperar a que alguien venga y les diga cómo mejorar el servicio, ellos necesitan encender sus propias lámparas, dondequiera que estén, y contribuir en la mejor forma posible.
La fuerza de choque de la calidad del servicio
Una fuerza de choque puede desempeñar esta función muy efectivamente si:
- Tiene la gente adecuada. Se necesita incluir personas con influencia, así como también gente que conozca las diferentes operaciones y aprecie los problemas del servicio. Todos ellos deben tener la energía, consagración, entusiasmo y voluntad de trabajar en conjunto, para que la fuerza de choque sea el agente del cambio.
- Tiene un líder fuerte: que cuente con el respeto de los demás y que sigan sus directivas; alguien que sepa cómo reunir a las personas y hacer que funcionen como un equipo; alguien que tenga la madurez y habilidades para la comunicación, a fin de obtener la mejor colaboración que cada uno puede ofrecer.
- Tiene una clara misión que cumplir y un claro entendimiento de su autoridad para actuar.
- Tiene un mandato claro del director ejecutivo para llevar a cabo su tarea. Debe tener acceso a los altos ejecutivos cada vez que lo necesite y sentir los efectos de sus expectativas de resultados.
- Tiene un plan simple, claro y realista y un itinerario para realizar el programa.
- Tiene acceso a los recursos de la organización que se puedan necesitar para realizar tareas específicas, proyectos o cambios. Necesita tener acceso al dinero, a la gente, a la gente de talento, a la gerencia y a la información.
Fase 5:
Hacerlo permanente
Lo que se acaricia es lo que se consigue.
ERIC BERNE. Creador del análisis transaccional
El objetivo final de un programa de calidad del servicio es desaparecer: dejar de ser un programa para llegar a formar parte de todo el maderamen. El programa a la larga necesita confundirse con la historia de la organización, de modo que ya no se puedan distinguir las fronteras del negocio diario. Tiene que incorporarse a la “forma como aquí hacemos las cosas”.
Este proceso de llegar a ser algo permanente puede requerir cierto tiempo. Es algo realista pensar en términos de dos o tres años, antes de consolidarse firmemente el servicio y de desempeñar un papel primordial en el proceso de pensamiento de los gerentes de la organización y de su línea de contacto con el público.
La quinta fase de nuestro programa modelo de calidad del servicio, hacerlo permanente, puede empezar cualquier día.
Veamos algunas ideas sobre la forma de ayudar a que el proceso llegue a ser permanente y de reconocer los signos de que así está ocurriendo.
Los ademanes diarios cuentan la historia
Uno puede decir si determinada organización está orientada hacia el cliente, mirando las cosas que pasan cada día. Todo lo que se debe hacer es mirar y escuchar cuando la gente hace sus cosas. Las personas hablan del servicio rutinariamente, no deliberadamente o tímidamente. Se oye a la gente hablar de la calidad del servicio, acerva de la satisfacción del cliente, de las excusas cuando las cosas resultan mal y de agregar valor a la experiencia del cliente. El punto central del cliente es una parte fundamental de la forma como conciben lo que está haciendo. Ellos prestan atención a los detalles de la interfase cliente. Permanentemente observan los momentos críticos de verdad y actúan para asegurar su mejor calidad.
En la mayor parte de los negocios orientados hacia el servicio, hay una orientación táctica en la forma de actuar los gerentes. Ellos pueden tener muchas estrategias y reuniones a alto nivel, pero también tienen una idea personal del producto del servicio y de la manera como se entrega a los clientes. En un restaurante u hotel de fama mundial, el gerente no permanece oculto en una lujosa oficina examinando los informes financieros. El está dando vueltas, interactuando con los clientes y empleados. En una cadena de restaurantes u hoteles de fama mundial, los ejecutivos están por ahí complaciendo a los empleados en las operaciones locales porque ellos son los clientes. Los ejecutivos en los negocios orientados hacia los clientes siempre parecen tener la mirada sobre lo que está ocurriendo con los clientes y pagan con los clientes internos que trabajan.
Regresando al triángulo del servicio, el modelo básico de la gerencia del servicio, recordemos las tres características generales de los negocios de servicio, recordemos las tres características generales de los negocios de servicio excelente:
- Una visión o estrategia para el servicio.
- Gente de contacto orientada hacia el cliente.
- Sistemas amables con el cliente.
La visión, la gente y los sistemas tienen que trabajar juntos para hacer que la promesa de la calidad del servicio sea una realidad para el cliente. Cuando todas las partes estén en su sitio y trabando, eso se puede ver, se puede oír, se puede sentir.
¿Los gerentes difunden sus conversaciones?
En un negocio orientado hacia el servicio, el comportamiento de los gerentes es congruente con la estrategia del servicio. Ellos obran para ejecutar el concepto básico del servicio y el compromiso establecidos por la alta gerencia, como resultado de la investigación del mercado. Si el factor clave para la satisfacción del cliente es minimizar el tiempo de espera, digamos en un banco, los gerentes hablan a la gente del tiempo de espera y de las nuevas y mejores formas de reducir o controlarlo. Si el factor clave es la exactitud, como en la sala de un hospital, los directores hablan a la gente acerca de la exactitud de los medicamentos, los registros médicos, la información del paciente y las comidas que se deben servir.
Si la satisfacción del cliente depende en gran parte de un toque personal, como en un servicio de comida, los gerentes impulsan a la gente hacia el toque personal. Le hacen saber al personal cuando se están convirtiendo en robot y les recuerdan que deben tratar a cada cliente como alguien especial. Si es la rapidez en el proceso del pedido, como en un negocio de pedidos por correo, le hablan a la gente sobre la rapidez: el cumplimiento de todo el pedido, la rapidez del despacho, rapidez en los reembolsos, la rapidez para contestar al teléfono. Lo que cuenta es todo lo que estén repitiendo, todo el tiempo.
El gerente no pierde mucho tiempo haciendo comprender el asunto cuando vive concentrado en la idea clave del servicio: cualquier cosa que impacte al cliente. La gente empieza a entender instintivamente que el nombre del juego es satisfacción del cliente y sabe lo que se debe hacer para lograrlo y hacerlo permanente.
Recuerde: No es lo que usted espera lo que cuenta, sino lo que usted ve.
Cualquier cosa a la cual el jefe aparentemente preste atención, mida, evalúe e informe a la alta gerencia, tiende a convertirse en la prioridad inconsciente de los trabajadores. Si es cumplimiento de las reglas, se logra el cumplimiento de las reglas. Si es no gastar dinero, se logra no gastar dinero. Si es la calidad del servicio, se obtiene calidad del servicio. Así de simple es la cosa.
Según palabras de J. Willard Marriott, Jr., jefe de la Corporación Marriott, “hay que vivirlo”.
Tomado del libro: La revolución del servicio. Lo único que cuenta es un cliente satisfecho. Karl Albrecht.
